¿Qué tipo de profesionales quieres para tu empresa?

A distancia de más de dos meses de mi post  “El arte de la prudencia” vuelvo a reunirme con el mismo equipo comercial, de la misma empresa de refrescos, para el (casi) mismo sales meeting. Yo asisto silenciosamente tomando nota. Observando. No puedo evitar hacer miles de conexiones que compartiré en este artículo.

La situación no ha cambiado. Parece hasta haber empeorado. A la caída de sus mercados, la empresa parece haber reaccionado con las siguientes medidas:

– Recortes presupuestarios en Marketing (comunicado en mayo, claro)

– Distribución de una hoja de control para seguir provincia por provincia, cliente por cliente las acciones y las inversiones

– Estricto control para los gastos de viaje dentro del marco de  extrema burocracia: hojas de pedidos, hojas de precios, hoja de ordenes, hojas de picking, hojas de pago, hojas de ticket, hojas de ruta, hojas de planes, hojas de las hojas.

Leo inmediatamente en todo esto un liderazgo controlador, paternalista que convierte a los 15 profesionales históricos de la compañia que tengo delante, en 15 alumnos de primaria, bien sentaditos, brazos y piernas cruzados, mirada culpable.

La respuesta a este tipo de información han sido las siguientes:

– Baja de 4 colaboradores, 3 de los cuales invitados a marchar, y 1 (un óptimo perfil) que cambia de compañía con una sonrisa de oreja a oreja y dejando bocabierta a los compañeros

– Respuestas estilo justificación al tercer grado acerca de los deberes (la hojas) hechos, no hechos, como: “es queeee” “yo había entendido queeee” “esto habría que ver queeee” . De verdad que me he acordado cuando iba al cole y deciamos: se ha caido la sopa sobre el cuaderno, el perro se lo ha tragado, tengo un entierro (de la misma persona 4 veces!)

– Disposición corporal en la silla: 8 horas parados, inclinados en una horizontal casi paralela al suelo, mirada al vacio (a veces culpable cuando se percibe bronca de “porqué no lo has hecho!?” en correspondencia de un leve salto en la silla al oir su propio nombre, si acaso).

A raiz de toda esta escena, me pregunto: ¿qué tipo de profesionales quiere esta empresa?qué cultura está creando?…y sobretodo que respuestas tendrá por parte de sus profesionales?

La asociación con el análisis transaccional es inmediata: niños? adultos? padres?

a) Si quieren niños, los líderes (y los líderes de los líderes, y los líderes de los líderes de los líderes…) actuarán con control, broncas, límites. Actuarán como padres (no hablo de padres buenos o malos, hablo de la función paternal). A veces puede que haga falta. Pero cuidado: si lanzamos unas “lineas padres” pero de vez en cuando les mandamos mensajes de a “adultos”, lo más probable es que creemos un espacio esquizofrénico.

Ej. “Quiero que me entregues la hoja de ruta, planificando los tiempos de estacionamiento por cada cliente, los planes de acción detallando los objetivos a conseguir a corto mediano y largo plazo. Las inversiones y los costes. Estando en los límites de tanto % y tanto %, considerando que no tenemos más materiales a repartir, que si el cliente quiere material de marketing que se lo vamos a cobrar. Además después de cada visita, llenar una ficha de cliente y mandarla por fax antes de las 18 al área manager.” (de padre a niño)

Un segundo después: “Sé creativo, puedes proponer lo que quieras, eso si necesito que me hagas propuestas de valor, sal de la caja hombre, quiero que no hagas siempre lo mismo!” (de padre a adulto)

Imaginar la cara de esta pobre victima del mensaje dicotómico y ambivalente de su jefe…

Estoy obviamente exagerando (o no?) pero también es la percepción de las palabras, que a veces suena tan exagerada como lo que he escrito.

B) Si quieren adultos, los líderes actuarán con flexibilidad, responsabilizando, marcando los límites pero también dejando el margen de error y la tolerancia al mismo. Actuarán  como adultos. Fomentando el autogestión y la autonomía, en el respeto del trabajo en equipo.  Qué se necesita para poder liderar así los profesionales? Confianza.

La confianza es un punto curioso, porque no es un punto. Es una espiral. Tu me das, yo te doy, más me das, más te doy y así al infinito.

¿Quién tiene que empezar? Esto es como el huevo y la gallina, quien ha nacido primero? De donde nace la confianza de un líder hacia su equipo?

Primero de si mismo: un líder confía en sí mismo, es consciente de sus puntos fuertes y débiles, y sabe rodearse de gente que puede potenciar sus lacunas, y aprender de sus fortalezas. Es consciente de que el éxito de su equipo es su éxito. En práctica: no tiene miedo que les hagan sombra. (Os suena eso?)

En segundo lugar: la confianza se gana, pero no haciendo cortesano del rey, sino siendo coherentes con el porque y para que de las cosas. Con esto es suficiente. Parece básico pero no lo es .

Cuidado: si la confianza no se da, y no se da la responsabilidad consecuente, puede que el colaborador se vuelva adolescente, o peterpanesco.

C) Si la organización quiere crear unos padres, otorgará poder, autoridad; También la organización tendrá cuidado en reconocer en estos profesionales una cierta capacidad y actitud pedagógica, paciencia, voluntad, energía.

Cuidado: muchas veces los profesionales se vuelven padre, porque la organización se vuelve adolescente: un día niña, un día adulta. Desafiando los límites de aguante de sus equipos, dando mensajes contradictorios, reclamando, y luego escondiendo.  Según el nivel de madurez de sus miembros, si la empresa se vuelve adolescente, podremos obtener

– niños (regresión: madurez muy baja): comportamientos dependientes y pasivos

– otros adolescentes (imitación: madurez baja):  comportamientos límites, desafiantes, no estables. A veces funcionan otras no.

– padres (polarización al extremo opuesto (madurez mediana): comportamiento rigido, normativo

-adultos (alta madurez): adaptación, proactividad, responsabilidad individual frente a una situación de crisis.

Estas reacciones también son sistemas de defensa, frente a una situación no clara.

Resumiendo: merece la pena pensar en estas consideraciones a la hora de planificar una reunión y preparar el tipo de mensaje que se manda a los equipos.

Si tomamos una perspectiva sistémica (lo cual implica tomar perspectiva, que ya es mucho) los puntos de cambio son sencillos, pero con repercusiones importantes.

Y, la mayoría de las veces, se encuentran en nuestras actitudes.

Fuente de inspiraciónGames People Play: The Psychology of Human Relationships, 1964,  Eric Berne.

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